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采购混乱、计划失灵、交期延误……根源是“PMC”

发布时间:2019-05-06       点击数:

采购混乱、计划失灵、交期延误……根源是“PMC”

 

 

 

生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业运营的“心脏”,掌握着企业生产计划及物料运作的总调度和命脉,直接影响生产、开发与设计、工程、采购、货仓、品控、设备、人力资源及财务成本预算控制等管理职能。

在企业运营中,由于销售预测不准,会导致“企业心脏”的心跳频率紊乱,由于采购供应不及时,会导致“企业心脏”的缺血,由于物料管理失控,会导致“企业心脏”血管堵塞,这些问题都会导致企业的低效运营。

对“企业心脏”进行系统诊断,透过表象问题,分析其内在原因,制定针对性的改善方法与措施,才可以达到有效激活“企业心脏”的目的。

一、企业计划物控管理体系在运行中存在大量问题

(一)PC管理存在以下问题

1、销售部门没有掌握销售预测管理工具和方法,对销售预测不准,导致生产计划流于形式;

2、销售部门只是考虑拿订单,不考虑与产能、生产进度的匹配,导致急单、插单等大量出现,生产计划变更频繁;

3、生产加工的产品与客户要求不符,造成产能和物料浪费;

4、销售部门接到急单时,对客户的需求没有认真确认,生产紧急加工完成,挤占了其他订单的资源,影响了其他订单的交期,结果客户拖延很长时间才提货;

5、订单评审流于形式,在对技术水平、生产能力和物料供应没有进行确认的情况下,就承诺订单交期,导致订单交付延期频发。

6、生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套;

7、计划部门对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有留有缓冲,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。

(二)MC管理存在以下问题

1、仓库的物料库存数据不准,导致物料计划出现较大偏差,该来的不来,不该来的一大堆;

2、仓库的物料库存数据不准,在生产领料时才发现缺料,造成经常性的停工待料;

3、生产现场物料大量积压;

4、采购物料品质不合格,导致生产返工频发,既影响订单交期又造成物料积压;采购交期不能保证,造成经常性的停工待料;

(三)其他方面存在的问题

1、计划物控运营调度会存在问题,各部门各自为阵,严重的部门墙,开会就是在互相推委,踢皮球;

2、所有的产能、物料数据都掌握在生产部门一个部门那里,存在管理黑箱现象;经常发生生产部门与销售部门的订单安排博弈,企业老板也是束手无策。

二、企业计划物控管理问题的内在原因及对策

(一)销售预测环节

1、销售部门计划人员不掌握销售预测的工具、方法与技能;

2、销售人员与客户的沟通不够深入,不能深入了解客户的需求变化;

对策:

对销售人员进行销售预测方法与技能的培训,利用专业的销售预测工具开展销售预测;

 

销售人员加强与客户的沟通,从采购人员的沟通拓展生产部门计划人员,提前掌握客户的未来需求变化信息。

(二)销售接单环节

1、在接收订单时,销售人员没与生产计划部门对订单进行预评估而接单;

2、客户提供的订单信息不准确、不完整,销售人员未进行认真确认就接单;销售人员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节;

对策:

建立销售人员与生产计划人员的订单预评估机制;销售人员安排的急单、插单,发生客户延期提货的,由生产计划人员进行横向监督考核;

 

对于销售人员责任心差导致订单内容错误、忘记下单等工作失误,由生产计划人员进行横向监督考核;

(三)订单评审环节

1、没有对订单信息进行认真评审确认,导致生产加工的产品与客户实际需求不符;

2、对技术交期、采购交期、生产交期及成品配送物流交期都没有评审确认,导致订单交期管理失控;

3、订单评审对生产技术加工能力没有进行认真评估,导致多次返工影响订单交期;

对策:

销售部门组织订单的外部评审,从市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等几个维度对订单进行评审,确定是否接单;

 

PMC部门组织生产、技术、采购、品质及财务部门进行订单的内部评审,从人员、设备、工艺、技术交期、采购交期、成品物流交期等几个维度对客户订单交期、产品规格、品质要求及包装要求等进行评审,确定订单交期。通过订单评审明确责任,保障交期。

(四)生产、物料计划环节

1、未结合自己企业的产能、物料状况制订生产计划;

2、计划出现错误因而更改生产计划,从而造成生产混乱;

3、下单后未及时跟进生产进度,出现异常情况,未及时与销售沟通;

4、物料需求计划没有根据订单生产排程制定相应的到货时间节点,导致采购超前到货频发,造成物料积压;

5、计划部门不能掌握库存物料及现场物料数据,导致物料需求计划不准确,物料积压。

对策:

生产计划分解到每日、每个工序,建立计划完成情况日清制度,确保计划实施过程受控;

 

物料需求计划与生产排程紧密结合,明确每类物料的具体数量及到货时间节点;

 

生产过程中出现异常情况导致订单延期的,及时通知销售部门,协商解决办法。

(五)技术管理环节

1、技术部门对物料料号的管理不规范,出现“多码一物、一码多物”现象,导致库存物料数据不准确;

2、技术部门物料BOM表编制出现失误,导致生产缺料;

3、技术部门技术变更产品配件,未考虑原有配件的充分利用,导致物料积压。

对策:

  • 技术部门对物料进行统一编号管理,做到一物一码;

  • 由PMC计划人员对物料BOM表及配件的变更进行横向监督考核。

(六)采购环节

1、采购部门不严格执行物料需求计划进行采购,超量或超前采购频发,导致呆料发生;

2、采购部门只是考虑降低采购成本,对采购的交期、品质不能统筹考虑。采购准交率低,影响生产与订单交付;

3、采购对采购途中的物料缺乏跟催或跟踪机制,导致采购交期不受控。

对策:

建立物料采购跟踪机制,提高对采购交期的控制程度;

 

对于采购人员责任心差导致的超前、超量采购,由仓库管理人员进行横向监督考核。

(七)仓库管理环节

1、仓库管理人员责任心差,导致仓库物料数据不准确;

2、仓库管理员不掌握安全库存的管理方法,导致有的物料闲置浪费,有的物料缺料影响生产;

3、仓库物料混放导致物料混用,造成不合格品增多,延误订单交期;

4、仓库不执行先入先出的规定,导致物料或产品过期,造成浪费。

5、成品库产品混放,导致订单产品错发。

对策:

对于仓库管理人员责任心差导致的物料数据误差,由生产领料人员进行横向监督考核;

 

对仓库管理人员进行安全库存方法的培训,推行安全库存管理;

 

仓库管理推行目视化管理,规范仓库的先入先出操作,规避物料混放现象。

(八)生产加工环节

1、生产现场物料存在混放现象,导致物料混用,造成不合格品增多,延误订单交期;

2、生产车间未进行现场物料动态统计,导致现场物料数据不准确;

3、生产车间没有未平衡生产,设备和产能没有做好最佳配备,导致生产出现瓶颈,或实际产能远远达不到设计产能。

对策:

产前备料:PMC每天组织物控、采购、生产按单排查生产与物料进度、生产异常,提前1-3天冻结生产日计划,确保生产不断料。

 

按单清尾:每天各车间按订单统计各个工序生产数量,及时交接、补料、清尾,确保生产现场日清日结,单单清。

企业计划物控管理体系的改善是一个系统工程,需要持续不断的开展改善工作,才能达成企业计划物控管理体系高效运行的目标。


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